निष्पादन मूल्यांकन की विधियां / तकनीकें - Methods/Techniques of Performance Appraisal

प्रदर्शन की मात्रा और गुणवत्ता को मापने के लिए कई विधियां तैयार की गई हैं। प्रत्येक विधि केवल कुछ संगठनों के लिए अथवा कुछ उद्देश्यों के लिए उचित रूप से प्रभावशाली है। किसी भी विधि को पूरी तरह से बर्खास्त या उपयुक्त के रूप में स्वीकार नहीं किया जा सकता है क्योंकि वह किसी संगठन या किसी कर्मचारी की विशेष आवश्यकताओं से संबंधित हो सकती हैं।

मोटे तौर पर मूल्यांकन की सभी विधियों को दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है।

• पूर्व उन्मुख विधियां

• भविष्य- उन्मुख विधियां

अ) पूर्व- उन्मुख विधियां

1. रेटिंग स्केल:

रेटिंग स्केल में नौकरी से संबंधित प्रदर्शन मानदंड जैसे कि विश्वसनीयता, पहल क्षमता, उत्पादकता, उपस्थिति, अभिवृत्ति आदि का प्रतिनिधित्व करने वाले कई संख्यात्मक मापन उपकरण सम्मिलित होते हैं। प्रत्येक मापन श्रेणी के बिंदु, उत्कृष्ट से लेकर निम्न तक होते हैं। कुल संख्यात्मक अंकों की गणना की जाती है। और अंतिम निष्कर्ष निकाले जाते हैं।

इस पद्धति के अंतर्गत अनेक कारकों का आकलन किया जाता है जैसे कार्य की मात्रा तथा गुणवत्ता, जिन्हें बाद में कार्यनिष्पादन के स्तर के अनुसार संख्यात्मक मानदंड पर रेटिंग दी जाती है, उदाहराणार्थः

 •उत्कृष्ट

•कार्य की अपेक्षा से अधिक

•कार्य की अपेक्षाओं के अनुरूप

•कतिपय गौण कमज़ोरियां दर्शाता है

•महत्वपूर्ण कमजोरियां दर्शाता है

•अस्वीकार्य ।

रेटिंग मानदंड पद्धति निर्माण, प्रयोग तथा समझने की दृष्टि से आसान है। तथापि यह अत्यधिक व्यक्तिपरक है तथा इसमें सभी रेटिंगों को एक औसत बिंदु के आसपास रखने की प्रवृत्ति होती है

तथा समग्र प्रभाव व्यक्तिगत मूल्यांकनों को प्रभावित कर सकता है।

रेटिंग स्केल के लाभ- अनुकूलन योग्यताः उपयोग में आसान; कम लागत किसी भी प्रकार के कार्य का मूल्यांकन किया जा सकता है: बड़ी संख्या में कर्मचारियों पर सब्चालित किया जा सकता है; औपचारिक प्रशिक्षण की आवश्यकता नहीं है;

दोष कमी- मूल्यांकनकर्ता के पूर्वाग्रह

2. चेकलिस्ट / जांच सूची:

इस विधि के अंतर्गत, कर्मचारी के गुणों के कथनों के आधार पर हां या ना के आधारभूत प्रश्नों के रूप में एक जांच सूची तैयार की जाती है। यहां मूल्यांकनकर्ता केवल सूचना देता है या जांच करता है और मानव संसाधन विभाग वास्तविक मूल्यांकन करता है।

लाभ - किफायती; प्रशासन सरल सीमित प्रशिक्षण की आवश्यकता; मानकीकृत ।

दोष/ कमियाँ- मूल्यांकनकर्ता के पूर्वाग्रह, मानव संसाधन विभाग द्वारा अनुचित कारकों का उपयोग मूल्यांकनकर्ता को सापेक्षिक मूल्यांकन की अनुमति नहीं देता है।

3. अनिवार्य विकल्प- चयन विधिः

इस विधि के अंतर्गत दो या अधिक के खण्डों में व्यवस्थित कथनों की श्रृंखला दी जाती है और मूल्यांकनकर्ता इंगित करता है कि कौन सा कथन सही है अथवा गलत है। मूल्यांकनकर्ता को एक विकल्प चुनने के लिए मजबूर किया जाता है। मानव संसाधन विभाग वास्तविक मूल्यांकन करता है।

लाभ- अनिवार्य विकल्प चुनाव के कारण निजी पूर्वाग्रहों के लिए कोई स्थान नहीं है।

दोष / कमी- विवरण गलत तरीके से तैयार किए जा सकते हैं।

4. अनिवार्य वितरण पद्धतिः

यहां कर्मचारियों को रेटिंग पैमाने पर एक उच्च बिंदु के आसपास समूहबद्ध किया जाता है। मूल्यांकनकर्ता को स्केल के सभी बिंदुओं पर कर्मचारियों को वितरित करने के लिए मजबूर किया जाता है। यह माना जाता है कि प्रदर्शन सामान्य वितरण के अनुरूप हैं।

लाभ- पूर्वाग्रह के लिए कोई स्थान नहीं है।

दोष / कमियाँ- सामान्य वितरण वक्र की मान्यता पार आधारित; अवास्तविक केंद्रीय प्रवृत्ति की त्रुटियों की संभावना

5. महत्वपूर्ण प्रसंग विधि:

यह विधि कर्मचारियों से सम्बंधित कुछ महात्वपूर्ण प्रसंगों अथवा व्यवहारों पर केंद्रित है जो उनके प्रदर्शन का निर्धारण करते हैं तथा उनका द्योतक होते हैं। पर्यवेक्षक ऐसे प्रसंगों के उत्पन्न होने पर उनको उसी रूप में अभिलिखित कर लेते हैं।

इस पद्धति के अंतर्गत मूल्यांकनकर्ता को एक निश्चित अवधि के दौरान कर्मचारी के सकारात्मक तथा नकारात्मक व्यवहार की घटनाओं का लेखा जोखा रखना होता है। जब भी ऐसी कोई घटना घटती तो है उसके विषय में मूल्यांकनकर्ता से अपेक्षित होता है कि वह उसकी प्रतिक्रिया दे। इसमें अच्छे कार्य निष्पादन के लिये सराहना तथा खराब कार्य निष्पादन के लिये परामर्श देना शामिल हो सकता है। वर्ष भर के दौरान हुई इन घटनाओं के लेखा जोखा के आधार पर मूल्यांकन रिपोर्ट तैयार की जाती है।

इस मूल्यांकन पद्धति से बार बार अभिलेख रखने को प्रोत्साहन मिलता है तथा कर्माचारी के कार्यनिष्पादन को वास्तविक घटनाओं के आधार पर आकलन करने में सहायता मिलती है न कि व्यक्तिपरक आकलनों के आधार पर। इस पद्धति में वार्षिक रिपोर्टिंग करते समय मूल्यांकन से तुरंत पहले की घटनाओं पर आवश्यकता से अधिक निर्भरता की समस्या से भी बचा जा सकता है।

तथापि, महत्वपूर्ण घटना पद्धति में समय तथा प्रयास अधिक लगता है तथा इसके कारण अत्यधिक पर्यवेक्षण की स्थिति आ सकती है जोकि कुछ कर्मचारियों को हतोत्साहित कर सकती है।

लाभ- मूल्यांकन वास्तविक कार्य / नौकरी के व्यवहार पर आधारित हैं; मूल्यांकन विवरणों के आधार पर समर्थित हैं; प्रातिपुष्टि आसान है; ताजा पूर्वाग्रहों को कम करता है; अधीनस्थ सुधार की संभावना अधिक होती है।

दोष/ कमियाँ- नकारात्मक घटनाओं को प्राथमिकता दी जा सकती है; घटनाओं का भूलना: अत्यधिक सख्त निरीक्षण; प्रतिपुष्टि बहुत अधिक हो सकती है और सजा जैसी प्रतीत हो सकती है।

6. व्यवहार सम्बद्ध रेटिंग स्केल:

इस विधि के अंतर्गत प्रभावशाली और अप्रभावशाली व्यवहार के कथन अंक निर्धारित करते हैं। इन कथनों को व्यवहार से सम्बद्ध माना जाता है। मूल्यांकनकर्ता से याह अपेक्षा की जाती है कि वह यह बताये कि कौन सा व्यवहार कर्मचारी के प्रदर्शन का वर्णन करता है।

लाभ- रेटिंग / मूल्यांकन त्रुटियों को दूर करने में मदद करता है।

दोष कमी- अधिकांश रेटिंग / मूल्यांकन तकनीकें अंतर्निहित विकृतियों से ग्रस्त हैं।

7. क्षेत्र समीक्षा विधि:

यह आमतौर पर कर्मचारी के स्वयं के विभाग के बाहर किसी व्यक्ति द्वारा किया गया मूल्यांकन है। यह कॉर्पोरेट या मानव संसाधन विभाग का कोई व्यक्ति हो सकता है।

लाभ- यह प्रबंधकीय स्तर पर प्रोन्नति के लिए उपयोगी है जहाँ तुलनात्मक सूचनाओं की आवश्यकता होती है;

दोप/ कमियाँ- बाहरी व्यक्ति आम तौर पर कर्मचारियों के कार्य- वातावरण से परिचित नहीं होते हैं; वास्तविक व्यवहारों का निरीक्षण संभव नहीं है।

8. प्रदर्शन परीक्षण एवं निरीक्षण:

यह ज्ञान या कौशल की परीक्षा पर आधारित है। परीक्षाएं लिखित हो सकती हैं अथवा कौशल की एक वास्तविक प्रस्तुतिकारण हो सकता है। उपयोगी होने के लिए परीक्षण को विश्वसनीय और वैध होना चाहिए।

लाभ- वास्तविक प्रदर्शन से अधिक क्षमताओं के आकलन करने के लिए परीक्षण उपयुक्त हो सकते हैं।

दोप/ कमी- परीक्षण विकास या प्रशासन की लागत अधिक होने पर परीक्षण महंगा साबित हो सकता है।

9. गोपनीय अभिलेख:

अधिकतर सरकारी विभागों द्वारा इस विधि का उपयोग किया जाता है, हालांकि उद्योग में भी इसके उपयोग से इनकार नहीं किया जा सकता है। यहां रिपोर्ट, वार्षिक गोपनीयता रिपोर्ट के रूप में दी जाती हैं और निम्नलिखित मदों के संबंध में रेटिंग अभिलेखन कर सकती है- उपस्थिति, आत्म अभिव्यक्ति, समूह - कार्य, नेतृत्व, पहल क्षमता, तकनीकी क्षमता, तर्क क्षमता, मौलिकता और कुशलता आदि। प्रणाली बेहद गोपनीय होती है। कर्मचारियों से संबंधित यह सूचनाएं सिर्फ असामान्य पारिस्थितियों में दी जाती हैं।

दोष / कमी- यह सूचनाएं बेहद व्यक्तिनिष्ठ होती हैं और मूल्यांकन में हेरफेर किया जा सकता है क्योंकि मूल्यांकन मानव संसाधन प्रक्रियाओं जैसे प्रमोशन आदि से जुड़ा हुआ होता है।

10. निबंध विधि:

इस पद्धति में मूल्यांकनकर्ता, कर्मचारियों का विस्तृत विवरण में विस्तारपूर्वक लिखता है, जैसे - कर्मचारियों का समग्र प्रदर्शन, कर्मचारीकी प्रोन्नति की संभावनाएं एवं क्षमताएं, वर्तमान क्षमताएँ और नौकरी / कार्य के लिए योग्यताएं, ताकत और कमजोरियां तथा प्रशिक्षण की आवश्यकताएं।

इस पद्धति में मूल्यांकनकर्ता को व्यक्ति के कार्य निष्पादन तथा व्यवहार का अपने शब्दों में वर्णन करना होता । है वर्णनात्मक रिपोर्ट एक निबंध के रूप में भी हो सकती है अथवा सीमित शब्दों में लिखित हो सकती है, यथा कतिपय शीर्षकों अथवा दिशानिर्देशों के उत्तर के रूप में। इस पद्धति को कभी कभी रेटिंग मानदंडों के साथ जोड़ कर प्रयोग किया जाता है। वर्णनात्मक रिपोर्टिंग लचीली होती हे तथा मूल्यांकनकर्ता को रिपोर्ट में विशिष्ट परिस्थितियों को सम्मिलित करने का अवसर मिलता है।

लाभ - कर्मचारियों के बारे में अधूरी जानकारियां प्राप्त करने में यह बेहद उपयोगी है जो कि प्रायः एक बेहतर संरचनाबद्ध चेकलिस्ट में होते हैं।

दोष कमी- यह मूल्यांकनकर्ता के लेखन कौशल पर अत्यधिक निर्भर है और उनमें से अधिकतर लेखक अच्छे नहीं हो सकते हैं। वह भ्रमित हो सकते हैं। इसमें सफलता लेखक की स्मरण शक्ति पर निर्भर करती है।

11. लागत लेखा पद्धतिः

यहां पर कर्मचारी के प्रदर्शन का आकलन उसके द्वारा अपने संगठन के लिए मौद्रिक लाभों के निर्धारण से किया जाता है। कर्मचारी को रखने की लागत, और संगठन को उसके राख्ने से लाभ को सुनिश्चित किया जाता है। इसलिए यह लागत और लाभ विश्लेषण पर अधिक निर्भर है।

12. तुलनात्मक मूल्यांकन पद्धति (रैंकिंग और युग्मित तुलना):

विभिन्न तरीकों का संग्रह है जिसमें दूसरे सहकर्मियों के साथ प्रदर्शन की तुलना की जाती है। उपयोग किए जाने वाले सामान्य तकनीकें रैंकिंग विधियां और युग्मित तुलनात्मक विधि हो सकती हैं।

• रैंकिंग विधिः सुपीरियर अपने कार्यकर्ता मेरिट पर आधारित है, सबसे अच्छे से सबसे खराब हालांकि, इस पद्धति में सबसे अच्छा और सबसे अच्छा क्यों नहीं बताया गया है। यह प्रशासन और स्पष्टीकरण आसान है।

युग्मित तुलना विधि: इस पद्धति में प्रत्येक कर्मचारी का जोड़े के रूप में दूसरे कर्मचारी के साथ तुलनात्मक मूल्यांकन किया जाता है। तुलनाओं की संख्या की गणना निम्नलिखित सूत्र के आधार पर की जा सकती है

Nx (N- 1) / 2, जहाँ पर N कर्मचारियों की संख्या है।